従業員がやる気を出して仕事に取り組めるよう 管理職は心を砕くべきである。 人材をモティベートすることは企業にとって重要な課題だ。 成功確率と失敗確率がフィフティフィフティの時、 モティベーション（動機付け）は最も高まると言われる。 挑戦すればできるだろうというレベルの仕事であれば 従業員は懸命に取り組む。 課題は易し過ぎても難し過ぎてもいけない。 課題が易し過ぎれば 簡単にできるだろうと従業員は高をくくりなかなか手をつけない。 結果として仕事の進捗は遅れてしまう。 課題が難し過ぎると、できるわけがないと最初からやる気をなくす。 モティベーションのトライアングル ○　目標設定 チャレンジングな目標を与えられた時、人材のモティベーションは高まる。 従業員が意義を感じるような目標設定でなければならない。 目標そのものによってモティベーションが高まるような目標が望ましい。 しかしながら背伸びをしても届かないような目標ではいけない。 やりがいがあり、達成可能な目標であることが肝要だ。 組織のメンバーが組織への貢献意欲を高めるような目標を設定したい。 ○　目標達成 部下が目標を達成した時、 管理職が部下に「よくやった。」と声を掛ければ 部下はうれしく思う。 目標を達成して褒められれば頑張り甲斐もあるというものだ。 難しい課題を達成すると人は達成感を感じる。 目標達成を上司が認知、確認していることを 達成者に伝え、その努力を称えることで部下の達成感は高まる。 目標達成によってモティベーションがますます高まるよう 目標達成を達成者に確認したり公にしたり褒めたりすることが重要だ。 上司は部下を褒める時に脇に呼んで褒めても良いが、 皆でお祝いするのも良い。 皆の前で褒めることは効果的である。 一方、しかる時は皆の目が届かないところでしかると良い。 しかる時は脇に呼んでしかるのがベターだ。 しかり方は難しい。 目標達成したことを確認してから褒賞を与えることが大切だ。 なぜ褒賞を与えられたのかを 目標達成者が理解していないのにもかかわらず、 褒賞だけ与えても意味がない。 ○　褒美/褒賞 本人の望む褒美を与えることが大切だ。 本人の望まないものをあげても仕方がない。 人により望むものは異なる。 それは給与であったり、休暇であったりする。 その人が望むものをタイミングよくあげられるよう 配慮しなければならない。 目標達成から褒賞授与までの時間が離れていると 褒賞の効果は小さなものになる。 目標達成から褒賞授与までの時間的距離が近いと褒賞の効果は大きい。 褒賞を与えたら次なる高次の目標を作り（目標設定し）、 達成を目指させる。 目標設定して目標を達成しても、褒美を与えなければ不満を感じる。 目標を達成してもフィードバックがないとやりがいがなくなる。 努力を重ねた結果、目標を達成したのにもかかわらず、 昇給もないしボーナスもないし休暇もないとなれば、やる気が出ない。 メリハリのついた褒美を与えないとモティベーションのトライアングルの サイクルは回らない。 成功確率の高い定型的な業務に関する目標達成に対し 褒賞を与えることはない。 成功確率の高い定型的な業務に対しモティベーションを高めるための フレームワーク（枠組み）はモティベーションのトライアングルではなく、 これとは別の理論を援用する。